Ingeniería y construcción: fusiones y adquisiciones estratégicas como catalizador del crecimiento

Las empresas de fusiones y adquisiciones que adopten un enfoque estratégico y metodológico de las fusiones y adquisiciones pueden estar mejor posicionadas para captar todo el valor de las próximas transacciones en la próxima década.

Fuente: McKinsey & Company

En los últimos años, nuestro análisis muestra que el sector de la ingeniería y la construcción (I+C) ha crecido de forma constante en torno al 5% anual. Se espera que esta cifra se acelere hasta el 6% o el 7% en 2030 en respuesta a una confluencia de vientos de cola, como el crecimiento continuado en los mercados emergentes, como Asia y Oriente Medio; los programas gubernamentales de infraestructuras y los megaproyectos en Europa y Norteamérica; la demanda acumulada de viviendas; y la necesidad de infraestructuras críticas en áreas de gran crecimiento, como los centros de datos y las energías renovables.

Un instrumento para captar este crecimiento son las fusiones y adquisiciones, que se han disparado desde el brote de COVID-19. En la era pospandémica, el número medio de operaciones al año aumentó aproximadamente un 60% -de unas 1100 operaciones entre 2014 y 2019 a unas 1800 operaciones entre 2020 y 2024- y más del 80% de la actividad se concentró en Europa y Norteamérica. Además, el valor de las operaciones registradas creció alrededor de un 55% durante el mismo periodo y nuestras previsiones indican un impulso continuado de las fusiones y adquisiciones en E&C.

Hemos realizado una encuesta a 100 ejecutivos de alto nivel y de alto nivel de fusiones y adquisiciones en el ámbito de las fusiones y adquisiciones en todo el mundo para conocer mejor sus expectativas, prioridades clave y puntos débiles o riesgos (véase la barra lateral «Acerca del análisis»). A partir de los resultados de la encuesta, este artículo ofrece un marco para mejorar la metodología y la estrategia a la hora de realizar fusiones y adquisiciones en el sector de las fusiones y adquisiciones.

Cómo las fusiones y adquisiciones pueden ayudar a captar oportunidades de crecimiento

Las empresas de fusiones y adquisiciones han utilizado históricamente este tipo de operaciones como instrumento para satisfacer sus necesidades de especialización y expansión regional, y los datos recientes sugieren que en los últimos años han cobrado cada vez más importancia. Al igual que en otros sectores, la consolidación de las cuotas de mercado y las sinergias de costes han sido los principales motores de las fusiones y adquisiciones, pero las empresas de este sector también las han utilizado para ampliar sus carteras de servicios y entrar en mercados adyacentes con adquisiciones que ofrecen experiencia interna o un fuerte posicionamiento en los segmentos deseados. Otras han aprovechado las fusiones y adquisiciones para introducirse en nuevas zonas geográficas -tanto a escala local como internacional- con objetivos de adquisición que cuentan con capacidades operativas locales, profundas relaciones con los clientes, activos atractivos, conocimientos técnicos y reconocimiento de marca.

Esta tendencia continuará durante la próxima década. Las fusiones y adquisiciones serán un factor decisivo para que las empresas de E&C transformen sus modelos de negocio y aprovechen las oportunidades de crecimiento en las regiones y mercados finales en los que están concentradas. A medida que el sector se beneficie de una serie de importantes vientos de cola, los actores del sector aprovecharán las fusiones y adquisiciones para sacar partido de ellos a través de una variedad de tesis de inversión, desde la entrada en mercados de alto crecimiento hasta la obtención de nuevas capacidades, tecnología, experiencia y ofertas de servicios que de otro modo serían difíciles de construir internamente desde cero. Los vientos de cola son los siguientes:

• Se están ejecutando varios programas gubernamentales de infraestructuras y megaproyectos por diversas razones, como estimular las economías, hacer frente a la crisis climática y modernizar las infraestructuras obsoletas. En conjunto, estos programas y megaproyectos ascienden a más de 5 billones de dólares. Esto incluye la Ley de Inversión en Infraestructuras y Empleo de EE.UU. , el Green Deal europeo y el Plan Nacional de Infraestructuras de la India, entre otros.
• La demanda de vivienda es considerable. Naciones Unidas calcula que unos 1.600 millones de personas carecen de una vivienda adecuada en todo el mundo. Sólo en Estados Unidos se calcula que faltan 3,7 millones de viviendas6 , mientras que más del 15% de los habitantes de la eurozona viven hacinados.
• Se necesitan infraestructuras críticas para modernizar los servicios esenciales, apoyar a los mercados finales de alto crecimiento y satisfacer las necesidades de una población que envejece. En los próximos años, habrá que reforzar la red eléctrica -es decir, aumentar su capacidad de recuperación y resistencia frente a amenazas e interrupciones- y se necesitarán nuevas fuentes de energía para los centros de datos y las instalaciones de semiconductores. En concreto, el aumento de la demanda de centros de datos, que según McKinsey crecerá en torno a un 20% anual hasta 2030 en todo el mundo, se debe principalmente a la elevada potencia de cálculo y densidad de potencia que requiere la creciente adopción de la IA generativa. La demanda de energías renovables está aumentando a medida que las empresas y los gobiernos fijan objetivos de emisiones de carbono para hacer frente al cambio climático; se espera que la cuota de las energías renovables en la generación mundial de energía aumente del 32% en 2023 a cerca del 70% en 2040. Al mismo tiempo, el envejecimiento de la población en los mercados desarrollados está impulsando la demanda de infraestructuras sanitarias (como hospitales).
• Como consecuencia de la desvinculación de la cadena de suministro, las necesidades de capacidad de almacenamiento y producción van en aumento. Este es particularmente el caso en América Latina y Estados Unidos, mientras que las consideraciones geopolíticas están aumentando la necesidad de una mayor capacidad de resistencia en Estados Unidos.
• Los tipos de interés están bajando, sobre todo en Norteamérica y Europa. A partir de 2021, nuestro análisis ha mostrado que las subidas de los tipos de interés de los bancos centrales provocaron que los tipos de referencia alcanzaran entre el 4,0% y el 5,5% en Estados Unidos. En respuesta, la Reserva Federal y el Banco Central Europeo han iniciado un ciclo de recorte de los tipos de interés, lo que podría impulsar posteriormente la demanda de vivienda y las inversiones en infraestructuras.

Nuestra investigación muestra que las empresas de E&C han dedicado aproximadamente el 60% del valor de la inversión a la consolidación del sector (mediante la adquisición de empresas competidoras con operaciones solapadas), el 25% a la ampliación de la oferta de servicios y capacidades en segmentos de mercado adyacentes o actuales, y el porcentaje restante a operaciones que racionalizan la expansión geográfica. La inversión no destinada a la consolidación también ha ganado relevancia, ya que los agentes del sector se centran cada vez más en adquirir capacidades nuevas o mejoradas por medios inorgánicos. Desde antes de la pandemia hasta 2024, nuestro análisis muestra que la proporción de operaciones de fusión y adquisición que siguen una tesis de inversión no consolidada ha aumentado del 38% al 42% (Gráfico 1).

Exhibit 1

De cara al futuro, se espera que las fusiones y adquisiciones sigan acelerándose. Según nuestra encuesta a altos ejecutivos del sector de las fusiones y adquisiciones, el aumento de la actividad de fusiones y adquisiciones y la reorientación de las inversiones más allá de la consolidación del mercado seguirán siendo la norma durante la próxima década (Recuadro 2). De hecho, el 82% de los ejecutivos encuestados espera que la actividad de fusiones y adquisiciones sea mayor o significativamente mayor en la próxima década que en la anterior, lo que podría elevar las valoraciones a medida que los ejecutivos compitan por los objetivos.

Además, el 69% de los encuestados señalaron que la tesis principal de su estrategia de fusiones y adquisiciones se centrará en la expansión geográfica, la creación de capacidades y la entrada en nuevos segmentos o sectores adyacentes. Por el contrario, sólo el 31% de los encuestados señalaron como su principal prioridad la consolidación de la cuota de mercado en los segmentos existentes y la protección de la actividad principal.

En relación con las tendencias clave del sector, los ejecutivos encuestados creen que las tres tendencias más relevantes que determinan sus prioridades de fusiones y adquisiciones al margen de la expansión geográfica son la escasez de mano de obra cualificada; la descarbonización y la transición energética; y la IA, la automatización y el análisis de datos (grágico 3). Además, también se espera que la construcción modular y prefabricada, las infraestructuras inteligentes y la recarga de vehículos eléctricos (VE), así como la economía circular y la reducción de residuos, determinen los temas de inversión durante la próxima década (véase el recuadro «Panorama de las tendencias del sector»).

La expectativa de una mayor actividad de fusiones y adquisiciones es coherente con la bajada de los tipos de interés y la necesidad de los operadores del sector de ampliar sus capacidades y su presencia en los mercados de alto crecimiento para aprovechar las oportunidades venideras. Esto también es coherente con la posición financiera actual de los principales actores de la industria. En los últimos diez años, una muestra de más de 85 empresas públicas de E&C experimentó una expansión de los márgenes de rentabilidad y un proceso de desapalancamiento generalizado, sobre todo en los últimos cinco años. El margen medio de EBITDA del grupo está 100 puntos básicos por encima de su media de diez años, mientras que su ratio medio de deuda neta sobre EBITDA es un 10% inferior a su media de diez años, lo que indica una mejora de la capacidad de endeudamiento y de la posición de tesorería de los grandes actores del sector para financiar el crecimiento inorgánico.

Las fusiones y adquisiciones no están exentas de riesgos, pero también pueden crear importantes oportunidades

Los estudios sugieren que el 70% de las operaciones de fusión y adquisición no cumplen las expectativas.11 Entre las razones más comunes de estos fracasos se encuentran la integración y las altas valoraciones, pero las oportunidades creadas pueden superar con creces los retos.

Los directivos de empresas de fusiones y adquisiciones creen que el mayor reto es el riesgo de integración

Aunque las fusiones y adquisiciones son una vía atractiva para captar oportunidades de crecimiento, las empresas deben ser conscientes de los riesgos y utilizar las mejores prácticas a lo largo del proceso para maximizar sus posibilidades de éxito. Cuando se les preguntó por los retos a los que se enfrentaban a lo largo de su proceso de fusión y adquisición, los directivos del sector señalaron los riesgos de integración -como la alineación cultural, la gestión del talento y la integración de las ventas- como las principales dificultades, seguidas de las elevadas expectativas de valoración y la complejidad de estimar las sinergias de ingresos y costes (gráfico 4).

Al tratarse de un sector centrado en las personas más que en productos, marcas o tecnologías específicas, el de E&C presenta retos de integración particulares. Las perturbaciones, los choques culturales y la erosión de las propuestas de valor de los empleados pueden conducir rápidamente a la pérdida de talento, la desmotivación y la desconexión entre la estrategia de la operación y su aplicación, lo que en última instancia afecta a las tasas de éxito y la ejecución sobre el terreno y erosiona el valor para los accionistas. En consecuencia, los ejecutivos del sector identificaron la alineación cultural, la retención del talento y la integración operativa o de ventas como los tres principales retos durante la fase de integración (gráfico 5).

Los encuestados señalaron las elevadas expectativas de valoración como el segundo reto más importante. Esto es coherente con dos tendencias: los múltiplos de valoración más altos para las empresas públicas y la mayor presencia de capital privado (PE) en E&C. En cuanto a la primera, los múltiplos de valoración medios de las empresas públicas de fusiones y adquisiciones han aumentado muy por encima de los niveles anteriores a la entrada en vigor de la Directiva. De hecho, los múltiplos medios de valor de empresa sobre EBITDA en el segundo trimestre de 2024 eran aproximadamente un 25% superiores a la media histórica de la última década. Y en cuanto a lo segundo, las perspectivas estables y positivas del sector y los niveles sin precedentes de polvo seco para las empresas de PE han llevado al capital privado a asumir un papel cada vez más destacado en la actividad de fusiones y adquisiciones, aumentando la competencia y las expectativas de valoración durante los procesos de licitación. En este sentido, las compras de empresas por capital privado representaban alrededor del 20% del total de operaciones hace diez años, pero han aumentado gradualmente hasta casi el 35% este año.

Las fusiones y adquisiciones seguirán cobrando importancia en la estrategia de crecimiento de las empresas de fusiones y adquisiciones

Aunque el crecimiento orgánico suele ocupar un lugar más destacado en el orden jerárquico de la asignación de capital, la rápida adopción de nuevas tecnologías y métodos de construcción, la escasez de mano de obra cualificada y la concentración de grandes oportunidades de crecimiento en determinados mercados han elevado el papel de las fusiones y adquisiciones como palanca fundamental de crecimiento que proporciona una vía acelerada para obtener las capacidades, la experiencia y la presencia local necesarias para aprovechar los vientos de cola del sector. En concreto, es probable que las tres estrategias de fusión y adquisición siguientes adquieran mayor protagonismo.

Adquirir tecnologías avanzadas, capacidades de modularización y capacidad de autorendimiento. En un entorno en el que la escasez de mano de obra, la elevada inflación de los materiales de construcción y la creciente complejidad de los proyectos pueden frenar el crecimiento, las empresas de E&C con capacidad de balance buscarán objetivos que utilicen la automatización, la estandarización y las herramientas digitales. Como resultado, las empresas de E&C autoejecutarán cada vez más una serie de actividades clave dentro del calendario de construcción y transformarán la forma en que realizan las actividades a través de métodos y tecnología de construcción innovadores (como el uso de IA generativa, automatización, análisis y gestión optimizada de proyectos).

Una primera fuente de objetivos de adquisición incluirá a menudo socios y subcontratistas fiables que hayan creado las capacidades deseadas. Esto puede reducir la incertidumbre y la complejidad de la diligencia debida y la integración posterior a la adquisición, dada su familiaridad.

Adquirir los conocimientos especializados necesarios para atender a los mercados finales de alto crecimiento, en particular las energías renovables, los centros de datos, las fábricas de semiconductores y la atención sanitaria. Para entrar o mejorar su posición y captar el crecimiento de estos mercados finales de rápido crecimiento, las empresas de servicios de ingeniería y construcción pueden buscar objetivos especializados con un gran reconocimiento y relaciones en el sector, conocimientos especializados y capacidades técnicas, asociaciones para el suministro de equipos y materiales, experiencia normativa y compatibilidad cultural.

Las sinergias de ingresos serán una fuente primaria de valor porque la lista combinada de geografías y clientes debería generar amplias oportunidades de crecimiento de los ingresos. El atractivo de los objetivos dependerá en gran medida de su grado de especialización y cobertura geográfica; un bajo solapamiento puede maximizar las oportunidades de colaboración y reducir los riesgos de integración.

Adquirir empresas locales en regiones de alto crecimiento para acelerar la entrada en el mercado. En lugar de empezar de cero, las empresas pueden aprovechar las fusiones y adquisiciones para colmar lagunas de cobertura en torno a grandes zonas geográficas, como Canadá, Alemania, India, Arabia Saudí, Corea del Sur, Reino Unido y Estados Unidos. Esto les permitirá aprovechar la experiencia y el reconocimiento locales, las relaciones con los clientes y el acceso a mano de obra cualificada y subcontratistas.

A la hora de integrar objetivos en sus plataformas, los compradores suelen dar prioridad a los modelos de franquicia frente a los centralizados. Esto puede ayudar a mantener el conocimiento, la cultura y las relaciones locales, al tiempo que se aprovechan los centros de servicios compartidos para las operaciones no esenciales.

Lo que se necesita para competir y ganar

Para maximizar sus probabilidades de generar valor económico a través de las fusiones y adquisiciones, las empresas de E&C podrían seguir un enfoque estratégico y metodológico en lugar de uno meramente oportunista. Para ello, las empresas podrían considerar la inclusión de tres componentes principales en su libro de jugadas de fusiones y adquisiciones: establecer su plan de fusiones y adquisiciones para definir de forma proactiva cómo las fusiones y adquisiciones pueden acelerar la estrategia de crecimiento, ir más allá de la diligencia debida tradicional, y ejecutar las integraciones con un enfoque disciplinado y sistemático que tenga en cuenta a las personas y los desafíos culturales únicos en E&C.

Establecer el plan de fusiones y adquisiciones adecuado

El primer paso en el proceso de fusiones y adquisiciones de una empresa de construcción y construcción debe ser definir un vínculo claro entre la estrategia corporativa y el plan de fusiones y adquisiciones. La primera resume el plan de la organización para crecer y competir, incluidas las regiones prioritarias, los mercados finales, la cobertura de la cadena de valor de la construcción con capacidades internas y el grado de especialización. El plan de fusiones y adquisiciones describe los temas específicos en los que las fusiones y adquisiciones pueden acelerar la estrategia de alto nivel. Las empresas de construcción y construcción de alto rendimiento identifican dos o tres temas prioritarios en su plan de fusiones y adquisiciones, por ejemplo, expandirse geográficamente, integrarse verticalmente con subcontratistas para autoejecutarse, adquirir capacidades tecnológicas para convertirse en proveedores de soluciones y entrar en categorías de proyectos adyacentes o especializados.

La investigación de McKinsey ha demostrado que los adquirentes programáticos superan sistemáticamente a sus homólogos que evitan las fusiones y adquisiciones o se concentran sólo en grandes operaciones, ya que pivotan más rápidamente hacia oportunidades de crecimiento y se desprenden de negocios en los que carecen de una ventaja competitiva.

Evaluar los objetivos más allá de la diligencia debida tradicional

La evaluación de los objetivos debe ir más allá de los esfuerzos tradicionales de diligencia debida, como abarcar cuestiones comerciales, financieras, fiscales, jurídicas y de TI. Para obtener el máximo valor de las operaciones de fusión y adquisición, los compradores deben prestar especial atención a la adecuación estratégica, la compatibilidad cultural y el potencial de sinergias.

Adecuación estratégica. Los objetivos podrían evaluarse en función de su alineación con la estrategia corporativa del adquirente y los temas de inversión para garantizar la disciplina y la alineación con la visión a largo plazo de la empresa, por ejemplo, las regiones prioritarias, la experiencia necesaria en el mercado final y las capacidades internas de construcción y servicios deseadas.

Compatibilidad cultural. Los esfuerzos de diligencia debida podrían incluir una evaluación cultural en profundidad centrada en los valores clave y las prácticas de gestión para identificar los puntos en común y las diferencias entre las empresas objetivo y adquirente. Entrevistar a una lista de empleados de todos los niveles y de toda la organización puede facilitar la evaluación de los procesos de toma de decisiones, las estructuras de incentivos, los estilos de presentación de informes, los sistemas de coordinación entre los equipos de diseño, operaciones sobre el terreno, back-office y atención al cliente, y los procedimientos de seguridad y gestión de riesgos in situ.

Evaluación de sinergias. Al evaluar las operaciones, las empresas de E&C podrían examinar el valor combinado de las sinergias de ingresos, costes y capital desde una perspectiva global para evaluar si el valor potencial de las sinergias (neto de los costes de realización y de las desinergias) supera la prima de adquisición que se paga por encima del valor de mercado autónomo del objetivo. Esto debería incluir una evaluación de las sinergias de combinación y transformación.

Por lo que respecta a las combinaciones, las empresas de construcción y construcción suelen ver sinergias de costes derivadas de la consolidación de la adquisición de materiales, equipos y servicios, la mejora de la utilización de la base combinada de equipos y herramientas de construcción, la optimización del despliegue de la mano de obra y la consolidación de los gastos generales y la infraestructura tecnológica, eliminando redundancias. En cuanto a los ingresos, las oportunidades de sinergia suelen surgir de la venta cruzada de servicios complementarios a la base combinada de relaciones con los clientes (como diseño e ingeniería, gestión y ejecución de la construcción y consultoría), la mejora de las capacidades para prestar servicios a sectores de alto crecimiento y el acceso a zonas geográficas complementarias.

Las oportunidades de sinergia transformacional surgen de las posibles diferencias entre las operaciones básicas y optimizadas de una empresa objetivo. Por tanto, su consecución depende de la capacidad de la empresa adquirente para identificar y colmar esas lagunas. Para identificar las oportunidades de sinergia transformadora, las empresas pueden evaluar los ocho puntos siguientes:

• Excelencia en la entrega de proyectos. Analizar los elementos que afectan a los márgenes de venta (como la combinación de costes reembolsables o precios fijos, la precisión de las estimaciones de costes y los niveles de aprobación) y las fugas de ingresos (como la utilización, las amortizaciones y las reclamaciones).
• Rentabilidad de las oficinas y optimización de la huella. Evaluar la ubicación y las funciones de apoyo (como las finanzas locales), valorar la posibilidad de adoptar modelos globales de suministro de horas y comparar los costes generales y administrativos de todas las oficinas.
• Racionalización de la cartera. Analizar el valor económico añadido por cliente para identificar las necesidades de renegociación, y evaluar los márgenes ofrecidos por tamaño, región y tipo de proyecto para ajustar los objetivos comerciales en consecuencia.
• Mejora del capital circulante. Revisar las oportunidades para mejorar el rendimiento de las cuentas por cobrar y por pagar, por ejemplo, la acumulación al final del periodo, la armonización de los plazos, la evaluación de los pagos anticipados, la estandarización de las ejecuciones de pago y las mejoras en la adopción de políticas.
• Implantación de servicios compartidos. Evaluar las oportunidades de aumentar la adopción de modelos centralizados para los servicios de apoyo (incluidos centros locales o deslocalizados para funciones como recursos humanos, cuentas por cobrar, cuentas por pagar, tesorería e impuestos), así como ingeniería (cambio de horas a centros globales, bibliotecas de diseño comunes y automatización del diseño).
• Aceleración del crecimiento y la innovación. Además de ayudar a reducir costes, las nuevas modalidades de construcción, la automatización y la generación y análisis de datos pueden ayudar a satisfacer la demanda del mercado en sectores verticales de alto crecimiento mediante la evaluación de los procesos, la eficacia y el historial de adopción de nuevas capacidades de una empresa.
• Organización u optimización del modelo operativo. Aumente la capacidad de facturación de la organización ajustando los tramos y los niveles, consolide las funciones en la sombra (contabilidad de proyectos y planificación y análisis financieros, entre otras), minimice las cargas administrativas, homogeneice los informes y forme de forma cruzada a los empleados que puedan desempeñar múltiples funciones en los proyectos para reducir el tiempo de inactividad.
• Racionalización de costes y gastos generales. La presupuestación basada en cero y las evaluaciones comparativas de costes pueden ayudar a identificar oportunidades para racionalizar el coste de los bienes vendidos y los gastos de venta, generales y administrativos en toda la cadena de valor y las actividades de apoyo, desde la generación de tuberías hasta el diseño, la adquisición, la construcción y la entrega o el mantenimiento del proyecto. En los últimos años, la orientación al crecimiento del sector ha relegado a un segundo plano las disciplinas históricas de «optimización del coste de servicio», lo que plantea retos en los tiempos volátiles que se avecinan. Para aumentar su resistencia, las empresas deben profundizar en todos los ámbitos, mejorando los gastos corporativos y generales y administrativos, así como los métodos de trabajo tradicionales.

Integrar los objetivos con un enfoque sistemático

Seleccionar el objetivo adecuado e identificar oportunidades de sinergia sólo resuelve la mitad del problema de generar valor económico en las fusiones y adquisiciones. Un enfoque sistemático de la integración de los objetivos de E&C es clave para mitigar los riesgos y maximizar la captura de valor. Conseguir sinergias de costes e ingresos es cada vez más importante, ya que el entorno de valoraciones elevadas está empujando a los compradores a apostar por expectativas de sinergias más altas para que la economía de la operación funcione, lo que deja escasos márgenes de error para la ejecución. Las empresas pueden seguir los seis pasos siguientes para integrar los objetivos con eficacia:

Crear una estrategia de integración antes del cierre, que incluya la planificación para el primer día, el día 100 y el estado final. Crear una oficina de gestión de la integración para supervisar el proceso, establecer la gobernanza y controlar los progresos. La planificación a corto plazo debe centrarse en evitar interrupciones en los proyectos en curso, los procesos de licitación de nuevos trabajos y la retención del talento clave.

• Desarrollar planes de comunicación interna y externa adaptados a las principales partes interesadas, incluidos los empleados dentro y fuera de las instalaciones, subcontratistas, proveedores, clientes y consumidores, para proporcionar visibilidad sobre los cambios previstos y los plazos. Implantar canales de comunicación bidireccionales internos para obtener información continua y detectar a tiempo posibles interrupciones en las operaciones comerciales y sobre el terreno.
• Diseñar un modelo operativo conjunto, una estructura organizativa y un plan de gestión del talento para apoyar la continuidad del negocio a corto plazo y la ejecución de la visión a largo plazo de la empresa. Un modelo operativo conjunto debe incluir una definición de si la entidad combinada operará con un modelo centralizado o de franquicia, un diseño del modelo de interacción entre las empresas y los centros de servicios compartidos, las principales políticas y procedimientos operativos dentro y fuera de las instalaciones (aprovisionamiento, desarrollo de clientes y gestión de la seguridad y la calidad), las estructuras de gobierno y de información, los procesos de toma de decisiones y las ofertas de servicios integrados, sobre todo si la empresa objetivo y la adquirente tienen solapamientos significativos entre las ofertas de servicios y los mercados finales.
• Planificar la integración cultural y la gestión del cambio basándose en la evaluación de la compatibilidad cultural realizada durante la diligencia debida. Integrar y alinear las culturas es crucial para el rendimiento a largo plazo, y no debe obstaculizar la meritocracia y la responsabilidad. En cuanto a la rendición de cuentas, las culturas de apoyo de muchas empresas se han malinterpretado o se han convertido en una reticencia a cuestionar o expresar desacuerdos. Una cultura de apoyo no debe significar evitar las conversaciones difíciles. Además, los procesos para las personas pueden recalibrarse. El modelo de trabajo híbrido y el rápido crecimiento han embotado el filo de algunos de estos procesos. Las empresas deben reajustarse para garantizar que recompensan y fomentan el impacto genuino, el carácter distintivo y el mérito, en lugar del mero esfuerzo por asegurar la permanencia.
• Crear un plan ascendente de captación de sinergias que comience con una evaluación de los ingresos actuales, el coste de los bienes vendidos, los gastos de venta, generales y administrativos, y los empleados equivalentes a tiempo completo por mercado final, región y categoría de proyecto, seguido de un análisis basado en datos para calcular el potencial de sinergias y el diseño de planes de aplicación detallados por área, como diseño o ingeniería, operaciones sobre el terreno, back office y ventas.
• Diseñar un plan tecnológico con la mentalidad de servir al «campo» antes que a la «oficina» evaluando la infraestructura informática crítica, incluidas las aplicaciones y los sistemas de datos, en la fase de construcción. Seleccionar las herramientas adecuadas para la gestión de proyectos, calendarios y costes, el control de calidad y seguridad, la documentación y la colaboración sobre el terreno antes de seleccionar los sistemas de diseño, planificación, gestión de riesgos empresariales y back-office. Planificar una eliminación gradual de los sistemas heredados y definir un calendario para la migración e integración de datos, centrándose en minimizar las interrupciones operativas.

Las fusiones y adquisiciones son una parte crucial del kit de herramientas de los ejecutivos para impulsar un crecimiento sostenido y rentable en todos los subsectores de E&C. Muchas empresas ya han acelerado sus programas de fusiones y adquisiciones en los últimos años, pero el 82% de los directivos considera que el volumen de operaciones se está acelerando. Con las altas valoraciones y la creciente competencia por los objetivos, el ímpetu por obtener el máximo potencial de cada operación pronto será mayor que nunca.